Ledelse

Teknologientusiasten som rir Abelia inn i fremtiden.

Foto: Heidi Widerøe

Foto: Heidi Widerøe

Håkon Haugli er over gjennomsnittlig interessert i teknologi. Han tar oss med på en elektrisk reise inn i fremtiden, der den ensomme cowboy rir mot felleskapet.

Om Håkon

Håkon er i dag administrerende Direktør for Abelia som er NHOs landsforening for kunnskaps- og teknologibedrifter med ca. 1.650 medlemsbedrifter med 44.000 ansatte over hele landet. Han har vært leder for organisasjonen i ett år. Medlemmene er alt fra store virksomhetet til enkeltmannsforetak i sektorer som spenner seg fra IKT, design, forskning, inkubatorer, undervisning, kreative virksomheter og interesseorganisasjoner. Kunnskapsbedrifter er fellesnevneren. Alle medlemsbedriftene produserer noe med teknologi og kunnskap gjennom menneskelig hjernekraft som både input og output. Abelia ble etablert i 2001 og visjonen deres er «Drivkraft for kunnskapssamfunnet».

Hans akademiske bakgrunn har han som jurist, men han har også studert litt av hvert annet ved siden av som for eksempel livssyn og etikk, idèhistorie og han startet også så vidt på Handelshøyskolen, men hoppet av

Karrieren startet han i Youth For Understanding som er en frivillig organisasjon, før han gikk videre til ISCO Group og McKinsey. Deretter gikk han til Gjensidige som HR-direktør og ble så etterhvert salgsdirektør i samme selskap. Han ledet til slutt avdelingen for personoppgjør. I 2009 ble han nominert til Stortinget. Der ble han til valget i 2013, før han i mars 2014 tok over rollen som administrerende direktør i Abelia.

Teknologientusiasten

Jeg er definitivt en teknologientusiast. Teknologi muliggjør helt andre måter å jobbe på, muligheter for å skape nye verdier, kontakt med folk, markedsføre sine produkter, bli kjent med andre miljøer og bygge allianser. Om jeg bruker nye medier selv? Ja, jeg blogger i min rolle som administrerende direktør, for å spre informasjon om hva jeg gjør og hva Abelia gjør. I tillegg er jeg bruker jeg Twitter aktivt, men prøver å unngå de store disputter der. Jeg er også på Facebook, og kom nylig også på Instagram. Alle disse kanalene bruker jeg mye som toveiskanal, verdien ligger i kontakt med andre. Det er et balansepunkt som kan være krevende. Jeg er personlig, men sjelden privat. Det er viktig for meg å være bevisst på at det er Abelias medlemmer jeg er på oppdrag for. Jeg synes ikke mine private standpunkter er det viktigste og deler ikke mye av middager jeg spiser eller informasjon om familien. Jeg er likevel personlig og legger ut bilder og har meninger i de saker jeg mener er hensiktsmessig å mene noe om.

Fremtidens prosumere og den kontrollerende revisjonslederen som forsvinner

Verden er i endring. Både på grunn av ny teknologi som endrer måten vi samhandler på, endrer mange verdikjeder og kaster om på mange av de tradisjonelle modellene på hvordan vi produserer og skaper verdier. Det kommer til å påvirke ledelse i fremtiden. Jeg tror vi vil se en åpenhet i mye større grad i form av delingssamfunnet. Et eksempel på delingsøkonomien er at vi kan bli våre egne strømprodusenter. Ordet prosumer hentyder på at vi både kan være produsent og konsument samtidig. Her kommer vi nok til å se et skifte i sammenheng som vil drives frem av klimaendringer. Vi må tenke annerledes og organisere samfunnet annerledes. Ledelse og spesielt ledelse i kunnskapsbedrifter vil handle om å utløse innovasjon og nye måte å gjøre ting på. Fremtidens ledelse vil i større grad handle om mellommenneskelig samspill, om å skape delingsarenaer og utløse arbeidsglede. Da mener jeg ikke at vi som ledere skal gå rundt å servere kaffe, men at det å bygge samhold og tilhørighet blir viktig.

Jeg tror at virksomhetens oppdrag vil bli veldig viktig for rekruttering og for å få folk med seg. Folk må kunne identifisere seg med virksomheten og det den driver med. En leders rolle vil bli å sette ord på og være tydelig på hva og hvor vi skal. Opplevelse av mening er avgjørende for at folk går på jobb hver dag. Den tilbakeskuende, revisjonsorienterte lederen vil bli mindre etterspurt, fordi endring og innovasjon vil bli mer av kjernen i det virksomheter må gjøre fremover.

Den promiskuøse friheten er ikke et alternativ

Vi bruker begrepet kunnskapsledelse i Abelia i mangel på et bedre ord. Hva er faktorene for at noen kunnskapsbedrifter lykkes og andre ikke gjør det? Vi har mange samlinger og nettverk for ledere og HR-ledere i våre bedrifter og ser at det er noen som virkelig får det til. Frihet er viktig, men den må balanseres. Vi går ikke mot den promiskuøse friheten, vi styrer mot en balanse mellom struktur, innvoasjon og kreativitet. Det vil også i fremtiden bli nødvendig å skape struktur. Det kreative må styres mot forretningsmessige mål og forankres opp i et større felles bilde. Det vil handle mer om bedriften i et 2-10 års perspektiv, enn om hva som skjedde i forrige kvartal. Vi vil ikke lenger i så stor grad styre i bakspeilet basert på f.eks. kvartalsresultater. Vi vil få brå kast når teknologien endrer seg og kunnskapstilfanget vil øke. Det vil bli viktig å kunne lede i ukjent terreng.

Mennesker er nok ganske like i 2030

Ledelse i en kommersiell sammenheng vil være styrt av de samme faktorene som i dag. Det å tjene penger, skape tilfredse medarbeidere og ha fornøyde kunder vil fortsatt være virksomheters hovedmål. Allikevel tror jeg delingssamfunnet også vil fremme helt andre ting. Jeg tror at man vil ha mindre fokus på det å eie egen teknologi og egen kunnskap. Det vil i større grad være en erkjennelse av at deling gjør alle bedre. Vi ser det i for eksempel Silicon Valley i en inkubatorsammenheng. Der lærer de av hverandre og det vil vi se i mye større grad også i virksomheter i fremtiden. Det er kanskje en ny rolle for en ledere. Vi må da forholde oss til at veggene våre kanskje ikke er der i samme utstrekning som i dag. Likevel er ogranisasjonen inntakt. En bedrift har kanskje 20 ansatte, men det kan være 30 eller 10 på kontoret til en gitt tid. Enten er 10 på besøk hos andre virksomheter, eller så er 10 på besøk hos oss. Hvilken organisasjon du faktisk er ansatt i vil bli mindre viktig, men gruppen skal likevel levere noen resultater. Mange av de klassiske oppfølgingselementene vil være der, men tones ned. Jeg tror allikevel ikke på en helt ny form for ledelse. Mennesker er nok ganske like i 2030 også.

Håkons tre hovedtrender mot 2030:

1. Teknologi: Skyen, big data og en global hjerne

Det som er helt sikkert er at ingen med sikkerhet kan spå hva som vil skje i fremtiden. Hvis vi får noen felles erkjennelser av noe så vil vi mest sannsnylig oppfylle dette ref. pygmalion-effekten. Ta for eksempel teknoligien som en hovedtrend. Den vil drive frem store endringer. Det snakkes om ”the internet of things”. Vi vil få sensorer på alt som vil samle opp enorme mengder data, som igjen vil gi den enkelte større kontroll over eget liv. Vi kan styre strømforbruket i eget hjem, bilen kan snakke med mobiltelefonen, og disse dataene vil akkumulleres opp i skyen eller skape «big data» om du vil kalle det det. Jeremy Rifkin snakker om en «global hjerne», men det er kanskje å dra det litt langt. Dette enorme datatilfanget vil rokke om på verdikjeder fordi vi vil få tilgang til enorm informasjon som kan brukes både av den enkelte og virksomheter. Datamengdene øker eksponentielt hvert år. Vi har vel produsert mer data de siste 5 årene enn i hele den menneskelige historie fram til nå.

2. Globalisering: Makt og penger inn i en global markedsplass

Globalisering vil føre til at vi blir mye tettere på hverandre, blant annet også gjennom sosiale medier og kanaler som gjør avstanden mellom mennesker stadig mindre. I hele verden vil vi være mye tettere på hverandre, vite mer om hverandre på det mellommenneskelige plan, det politiske og i forhold til verdiskapning. I prinsippet kan en norsk app-utvikler selge sin app på et verdensmarked ved å laste den opp på en portal. Det er likegyldig om du sitter i en kjeller i Oslo eller en høyblokk i Shanghai. Det er nøyaktig samme distribusjonsmodell. Dette flytter både makt og penger inn i en global markedsplass.

3. Urbanisering: Smarte byer og lokale ledere med makt

Vi kommer til å bo i byer. og det drives frem av klima og klimakrav. Vi vil i mye større grad se smarte byer. Urbanisering vil påvirke maktforholdene. Det vil i mye større grad være borgermestre som bestemmer over rammebetingelser, enn nasjonale myndigheter. Det er mange som mener nasjonale myndigheter og staten, må vike i for en global allmenning og byene. Det tror jeg på. Det gjør igjen noe med hvordan vi organiserer oss, næringsutvikling, og hva slags ledelse vi vil se i fremtiden. Hvor vil man da rette sin oppmerksomht som leder? Byen er ikke markedet, markedet er globalt. For et lite og utadvendt land som Norge blir det enormt viktig at vi har blikket mot det globale markedet, og at alt vi kommer til å produsere i 2030 vil måtte være globalt salgbart.

Du må ha skaleringsambisjoner utover Norge

For fremtidens ledere vil språkferdigheter og det å kunne forstå kulturelle forskjeller. Det handler fortsatt om hvem våre kunder er, hvem våre medarbeidere er og hva vårt marked er. Det norske markedet vil for spesialistprodukter bli for lite ganske fort, spesielt når vi selger spisskompetanse. Hvis vi skal selge romfartsteknologi, landingssystemer for fly eller stabilisatorer på skip så er det norske markedet oppbrukt veldig fort. Det vil si at en leder må forstå og ha skaleringsambisjoner utover Norge. Ledelsen vil da også global.

Begrepet endringsledelse pensjoneres

Grunnleggende teknologiforståelse blir essensielt. Hele samfunnet må ha en forståelse av hvordan verden, se de mulighetene og gripe dem. Historie bøkene er fulle av virksomheter som ikke var beredt når stormkastet kom. Kodak er et veldig oppbrukt eksempel, men det finnes en rekke eksempler på det. Ny teknologi kom seilende, men man så ikke potensialet. IBM-sjefen i sin tid som mente at det globale markedet for personlige computere var fem. Fem computere! Eller digitalsjefen som sa: Jeg kan ikke forstå hvorfor folk skulle ønske å ha en computer hjemme. Hva skjedde så? Det kom andre aktører feiende inn og tar de markedene. Det å forstå disse driverne og hva som er neste fase er, selv om det egentlig er umulig å vite. Vi vil nok se en sammensmelting av bioteknologi og nanoteknologi. Det vi klassisk tenker på som teknologi vet jeg ikke hvordan vil se ut i 2030. Det som er helt klart er at lederen må være forberedt på endring, og begrepet endringsledelse kan bare pensjoneres. All ledeles er endring.

Norge er et lite land i verden

Skal du ha en forsker med bestemt kompetanse så vil du se internasjonalt med en gang. Skal du ha ny teknologi vil du se internasjonelt. Skal du finne kunder eller leverandører gjør du det samme. Hele verdikjeder blir internasjonale. Norge vil jo være et land hvor det i veldig stor grad vil være slik at norske aktører har produksjonen et sted i verden, sourcer etter leverandører et annet sted og har kanskje forskningsmiljøer et tredje sted. Dette syes så sammen i en global verdikjede. Dette påvirkes igjen av ny teknolog. Vi har for eksempel 3D printere som kan printe hva som helst hvor som helst, så lenge du har tilgang på materialer er det ingen begrensninger på hvor produksjonen kan foregå. Norge er en enormt utadvendt økonomi. Vi selger olje, gass, off-shore teknologi, fisk og metaller. Dett selger vi allerede i et globalt markedet, og vi er ikke så langt fra å selge tjenester. Shipping og maritime tjenester er det beste eksempelet på dette, og blant annet sertifiseringer som DNVGL-selger. Norge er allerede en internasjonal nasjon. Det kommer til å bli enda tydeligere framover at vi er en del av verden. Lars Korvald sa nettopp det i sin tid fra Stortinget: «Det er av og til nødvendig å minne om at Norge er et lite land i verden». Det synes jeg det er verdt å av og til minne oss selv om!

Det finnes ikke noe som heter «etter oljen»

Vi bygger nå videre på oljen, og oljehistorien viser omstillingsevne. På 60-tallet da Jens Evensen satt på sitt kontor og utarbeidet rammeverket for norsk olje og petroleumssektoren i Norge, da var ingen interessert i den. Det er mange andre som har sagt i ettertid at på Stortinget var det null interesse for olje. Det var vel egentlig ingen så potensialet. Carl I. Hagen fremmet jo forslag på stortinget i 1974 at vi kan selge alle disse utvinningslisensene for 1 milliard. Han hadde sjekket opp at vi kunne selge disse for 1 milliard. Tenker vi da på hvilket enormt potensiale som var der oghvilke inntekter vi har hatt, så var det en historisk anakronisme. Det har vist at vi i Norge har klart en omstilling fra en økonomi der bevisstheten rundt oljesektoren var null og til i dag å ha det som en helt dominerende næring. Slike ”etter oljen-begreper” blir feil.

Det tredje største eksportområdet vårt er faktisk offshorekunnskap og teknologi. Vi selger ikke bare olje, vi selger også kunnskap om den. Det er store overføringseffekter fra olje– og gassnæringen til andre næringer. Alt fra at plattformer kan brukes til vindmøller. Det er helt åpenbart. Kompetansen har også overføringsverdi i form av å kunne finne andre ressurser i havet. Det vil vi ha kjempebehov for framover. I forhold til matproduksjon, i forhold til energiproduksjon og i forhold til metallroduksjon. Alle ressursene som finnes i havet, som vi vil bruke på nye måter. Vi må utvikle et mer bærekraftig samfunn. Oljehistorien vår er det beste verktøyet vi har i forhold til utvikling mot en grønn økonomi. Det tenker ikke folk på.

Grønn økonomi og elektrifisering

Jeg er overbevist om at vi må finne en annen måte å organisere oss på. Noe av det jeg allerede har vært inne på må kobles sammen. Det handler om smarte byer og om nye måter å bruke elektrisitet på. Vi kan ikke lenger bruke fossilt brensel. Vi må ”elektrifiseres”. Absolutt alt vi har rundt oss er basert på fossilt brensel. Hvis du går inn i hvilken som hels faghandel, så er alle produktene og alt vi har liggende her på bordet, mine briller, din telefon, din kopp er produsert med fossilt brensel. Det må endre seg! For Norges vedkommende handler det om å investere i utvinning og det å lære å bruke strøm på andre måter kan bli en norsk eksportartikkel. Vi har vannkraft, potensialet for vindkraft, bølgekraft, og vi kan selge strøm til resten av verden i form av metall. Vi selger aluminium, så vi selger i realiteten strøm. Vi må både gjøre det og selge det, være en leverandør av en maskin og i tillegg utvikle ”know- how”. Da vil vi bidra til en nødvendig omstilling i hele verden. Det er en potensiell norsk vekstnæring.

Vi må også leve annerledes. Etterspørselen endrer seg, og det å for eksempel eie en bil kommer til å kanskje allerede i 2030 å være helt umoderne. Det vi må få dekket er mobilitetsbehovene våre. Det kommer en førerløs liten bil og henter deg når du vil hentes. Den kjører deg dit du vil, og så kjører den og henter noen andre etterpå. Disse delingsmodellene finnes allerede. Vi har bysykler i Oslo, det neste vil være bybiler. Mercedes er allerede der at de i Tyskland kan abbonere på en mobilitetstjeneste. Ûber er litt det samme. Vi bruker en app for å blir hentet. Vi ser tendenser ved at yngre mennesker ikke er så opptatt av å få førerkort som min generasjon var. For oss var det et kappløp for å få lappen. Det er ikke det samme drivet for det lenger. Det er mobilitet som står sentralt og ikke det å eie en bil. Vi går i en retning av å utvikle en annen logikk og en grønn økonomi. Teknologien er driveren for dette også sammen med bevisstheten rundt klimaendringer. Jeg er en betinget optimist på dette og tror vi vil klare denne omstillingen, men det blir tøft!

Quiz-masterens tid er over

Fremover vil vi trenge folk med kunnskap i alle sektorer. Jo mer komplisert verden er jo høyere krav blir det til kunnskap. Dette går litt på synet på kunnskap. Det som blir avgjørende framover er evnen til å lære ting, ikke å kunne ting. Det å kunne fakta blir stadig mindre viktig. Faktaene er tilgjengelig for oss mye enklere enn før. Quiz-masterens tid er snart over fordi det å raskt kunne hente opp fakta er en ferdighet. Med ny teknologi vil det i mindre grad bli viktig. Evnen til å lære er den nye kunnskapen. Hele skolesystemet vårt stimulerer i for liten grad til å lære å lære. Det viktigste barn kan lære er egentlig å ha evnen til å tilegne seg informasjon og anvende informasjon til noe. Nå kom produktivitetskommisjonens rapport for to dager siden og den er ganske røff ovenfor norsk skolesystem. Den sier at vi ikke lærer barna de riktige tingene og at vi har et høyt frafall. Det må det tas tak i samfunnsmessig.

For hver enkelt leder innebærer det å i organisasjonen ha læring og deling som en høy og viktig prioritet. Lage arenaer, sikre informasjonsutveksling, dele informasjon, ha åpenhet rundt beslutningsprosesser og ikke lenger slik at man forteller det lederen bestemmer. Vi må ha en god samhandling for å sikre best mulig beslutninger. Så kompetanse er et kjempeviktig stikkord. Paradoksalt nok er programmerer det yrket flest folk har i Stockholm i dag, men det finnes ingen grad på et eneste universitet som heter programmerer. Kan de egentlig noe da? Selvfølgelig kan de det, men hva blir så kunnskap? På bakgrunn av dette vil det bli en viktig lederoppgave å identifisere faktiske ferdigheter og evnen til å lære. Det vil bli mer krevende framover. Sivilingeniør er en grad, programmer er det ikke. Tenk da på hvordan stillingsannonser ser ut i dag.

Den ensomme cowboy rir mot felleskapet

Jeg tror ikke på individualisering og tror det er i ferd med å snu. Jeg tror vi kommer til å gå helt motsatt vei. Identitet, hvem man er og ha kontroll over eget liv vil selvfølgelig fortsatt være viktig. Den delen av individualiseringen ser jeg helt klart. Jeg tror at vi i større grad vil se en annen trend som handler om opplevelse av et fellesskap. Tiden for den ensomme cowboyen som rir inn i suksessen alene er over! Det vil være deling, læring, og felles innsats som vil skape verdier. Jeg kommer tilbake til det hele tiden, men teknologien driver dette også. Det er egentlig helt banalt at jeg svarer det, men vi får bedre og bedre modeller for tilgang til kunnskap. Mens det tidligere var vanskelig å få tak i resultatene fra en doktorgrad på et amerikansk universitet, ligger det nå på nettet. Du kan i prinsippet overfladisk få tilgang til hele verdens kunnskapstilfang ved noen tastetrykk.

Utfordringene er ikke lenger å ha den kunnskap in-house, men å klare å sette den i system. Det er ikke noen enmannsoppgave. Derfor vil vi få en mye større grad av gjensidige avhengighetsforhold mellom folk som jobber med det samme. Det vil fremme deling i stor skala. Hele verden som kunnskapstilfang, men også i det lille. I bedriften er det erkjennelsen av at jeg er avhengig av deg og du er avhengig av meg. Vi skaper disse verdiene sammen. I tillegg kommer også klimautfordringen inn her. Vi kommer til å bo tettere. Vi kommer til å bo i høyere bygg. Vi kommer til å bo med kortere avstand til naboen. Det vil både fremme behovet for privatliv. I min leilighet bor jeg og her er mine vegger. Her bor jeg. Men det vil også skape mange felles piassaer, torg, møteplasser hvor folk faktsk har fellesskap i byene. Den trenden er kanskje ikke entydig, det kan gå begge veier.

YouTube bidrar til verdiskapning

Synet på hva en eldre arbeidstaker er kommer til å endre seg. Det som blir helt avgjørende er igjen det og lære å lære. Vi kommer til å ha behov for dem alle i fremtidens arbeidsliv og må bli flere. Bidragene inn i arbeidslivet vil også komme tidligere. Da kan vi gjerne stille oss spørsmålet: Hva er arbeidsliv og hva er ikke arbeidsliv? Den ungdommen som laster opp en youtube-video som en million mennesker ser, bidrar til en verdiskapning. Vedkommende er jo ikke ansatt noe sted og det ville jo vært barnearbeid kanskje om han var 12. Det blir mer glidende overganger og vi får store aldersforskjeller i arbeidslivet. Det tror jeg er bra. Jeg tror mangfoldet skaper produktivitet og enda bedre arenaer enn det vi har i dag.

Her skiller nok virksomheter seg fra hverandre. Men hvis vi for eksempel tenker et forskningsinstitutt. Der en eldre forsker med lang erfaring vil være av utrolig verdifull ressurs for en yngre forsker som kommer inn, men også omvendt. Den yngre forskeren har med seg en annen forståelse. En mer oppdatert kunnskap kanskje om det som skjer på læringsinstitusjonene. Den type produktive samspill vil vi ser mer av framover. Det er selvfølgelig næringer eller aktiviteter der dette vil være annerledes. Blant annet ved tunge løft og det å stå åtte timer i en kiosk. Der vil det være større utfordringer knyttet til alder enn det vil være i kunnskapsbedriftene.

Mangfold må møtes med klokskap

Det man vil etterspørre er kompetanse med en evne til å ta i bruk denne kompetansen. Den vil komme i absolutt alle innpakninger. De aktørene som rekrutterer medarbeidere og bygger organisasjoner på basis av at den kompetanse skal komme i en bestemt innpakning. De vil tape konkurransen. Mangfold er en nødvendighet i en moderne organisasjon. Det må være en høy grad av bevissthet rundt dette hos ledere og det kan by på noen utfordringer knyttet til språk og kulturelle forskjeller. De må vi overvinne og finne måte å overvinne dette på. Løse det gjennom gode prosesser. Det kan være alt fra å hjelpe en utenlandsk arbeidstakere til å finne et sted å bo og gå på et språkkurs, til å akseptere at folk har ulik dager man tar fri for eksempel. Noen har fri hver fredag, fordi det er en helligdag. Andre har ikke noe imot å jobbe søndag, fordi det er en vanlig dag for dem. Det å bruke klokskap i møtet med dette mangfoldet blir viktig for ledere. Kulturelt og etnisk mangfold er bare en bitte liten dimensjon av mangfoldet. Mennesker er forskjellige på mange mange måter. Jeg tror vi kommer til å se flere kvinnelig toppledere, og politiske- og næringslivsledere med en annen etnisk bakgrunn.

Employer branding og arbeidstakerens makt

I kunnskapsbedriftene skjer det en maktflytting fra arbeidsgiver- til arbeidstakersiden. Den verdifulle arbeidstakeren er det kamp om. Arbeidsgiverne vil strekke seg og gjøre alt man kan for å legge til rette for at vedkommende har det bra, lykkes og får til noe. Det er i arbeidsgivers egen interesse. Det er derfor ikke noen tvil om at makten vil ligge hos arbeidstaker.

Et klassisk eksempel på dette er employer branding. Vi må være et bra sted å jobbe. Jeg tror vi må mye dypere inn og da er vi tilbake til hva er lederens kjerneoppgaver. Det er å sette ord på hvor vi skal, vår virksomhet eksisterer for å oppnå dette. Det å bli attraktiv på bakgrunn av det man gjør tror jeg vil bli viktigere. Det vil mye mindre bli et race om betingelser, ha det ledende merkenavnet eller den beste lønnen. Den typen ytre faktorer. Det som det må bli et race på er vår virksomhet. Det mest attraktive stedet vil være det stedet som de beste forutsetningene eller potensialet i det de driver med. Er vår organisasjon sammensatt slik at det er godt å være her, at vi stimulerer hverandre og at vi skaper verdier? Det vil bli kjernen fremover. Det å være kjent utenfra som en organisasjon som er ledende på sitt område. Det kan være en smal smal smal nisje, men det vil være uansett bli enormt viktig.

Arbeidslivet og regelverket må tilpasses virkeligheten

Fleksible arbeidsordninger drives av mange faktorer. Arbeidsgiver vil organisere seg annerledes. Det ene kan være at folk jobber mot kunder i en annen tidssone og dermed muliggjør teknologien fleksible arbeidsordninger. Vi tar fram pcen etter kl 9 om kvelden og jobber litt da. Ønsket om å ha et familieliv driver også fleksibiliteten. Mange vil heller hente barn i barnehagen klokka fire, og jobbe litt om kvelden. Heller det enn å jobbe 9-17 og måtte ordne det på annen måte. Alder spiller også inn her. Mange vil ønske å kombinere lavere stillingsbrøk med å ha mer fritid når de blir eldre. Alle disse tingene tilsier et mer fleksibelt arbeidsliv.

I tillegg vil mange være kontraktører på egne vegne. Vi får flere enmannsforetak som selger kompetansen sin inn i et kompetansemarkedet og til ulike oppdragsgivere. Den ene dagen tilhører du et annet selskap og den andre jobber du her. Både på grunn av behovet og på grunn av egne ønsker. Det er en god match. Det å tilpasse reglene i arbeidslivet etter slik folk ønsker å ha det. Der har vi virkelig en jobb å gjøre! Samtidig må vi sikre at folk har et vern gjennom arbeidsmiljøloven, det er en viktig variabel. Vi skal ha et godt arbeidsliv i Norge, men samtidig er det behov for å oppdatere lovverket etter hvordan folk faktisk jobber. Telenor gjorde en undersøkelse som viste at en betydelig andel arbeidstakere begynner å jobbe når de sitter på bussen til jobben, da må regelverket følge etter.

Det å være fysisk til stede vil bli det nye eksotiske hjemmekontoret

Fleksibilitet vil gjøre det mer krevende å lede hvis man tenker det i en klassisk forstand da. Men igjen er vi tilbake til det som blir helt avgjørende. Det å finne de gode arenaene for deling av kunnskap. Stikk i strid med utviklingen tror jeg at det å være tilstede blir viktigere. Fysisk tilstede. Hvis vi i prinsippet drar dette helt ut så kan alle jobbe hvor som helst, men det skaper ikke et klima for tilhørighet og kunnskapsdeling. Det at folk faktisk er på jobben, det kommer til å bli viktig framover. Det er et tankekors. Jeg tror mange ser for seg at vi kommer til en verden hvor du kan sitte hjemme eller på bussen eller hvor som helst, og likevel vil skape produktive ting. Det gjør vi. Allikevel tror jeg at uten tilstedeværelse, uten at vi ser hverandre, så klarer vi ikke å bygge de kulturene som er verdifremmende. Jeg tror vi kommer til å se et arbeidsliv der folk faktisk er på jobb i samme rom. Det kommer ikke til å være drevet frem av krav om stempling. Det kommer til å være drevet av et genuint ønske om å være med på et felles prosjekt og være sammen.

Vi må legge til rette for de runde albuene

Selvrealisering og det at folk vil noe er kun en gode. Jeg har ikke tro på at vi får se spissere albuer framover, men jeg tror at for ledere kan det være en utfordring å skape og bidra til at folk får utfordringer og muligheter, tilpasset de ambisjonene og ønskene de har. Organisasjonen må hele veien også være i utvikling. Vi må hele tiden tenke neste steg for vår medarbeidere. Hvordan kan vi legge til rette for det steget? Hvilke miljøer bør han være i kontakt med? Hvordan skal vi skape en utvikling for den enkelte som er riktig? Det er lenge blitt operert med individuelle karriereprogrammer, men jeg tror dette blir en større del den til en hver tid pågående forvaltningen av de menneskelig ressursene. Enn at det er noe særskilt, noe på siden. Det handler om å se hver enkelt. Det må vi i en kunnskapsorganisasjon.

Målingens tid er over

Virksomheter vil fortsatt bli målt av kunder, og i forhold til utvikling over tid. Prestasjon vil handle mye om i hvilken grad man bidrar til at vi når det målet vi har satt oss. Bidragene inn vil være mye mer heterogene enn det de har vært før. Folk vil bidra på veldig ulik måte inn i et felles prosjekt og må derfor måles ulikt. Det er klart at det er veldig vanskelig, fordi mange klassiske modeller for måling anvender én mal, og så vurderes alle opp mot denne malen helt likt. Jo mer ulikt det folk leverer inn er, jo vanskeligere er det å måle det. Samtidig tror jeg heller ikke det subjektive skjønnet er tilstrekkelig som vurderingsgrunnlag. Du må ha noe mer enn det. Det vil i stor grad basere seg på den gjenklangen man har i markedet. I møtet med kunder, i møtet med samarbeidspartnere og virksomhetens attraktivitet over tid. Lønnsomhet vil bli målt i å få rekruttert den riktige kompetansen. Så må vi i neste omgang sikre at de er i berøring med de interessante kundene, som igjen fremmer innovasjon og ha de mest interessante samarbeidspartnere som fremmer denne innovasjon.

Hvordan er så fremtidens leder?

– Evner å lytte, å ha empati, forståelse og menneskelig klokskap.

– Evner å sette ord på retningen, på oppdrag , identitet og virksomhetens mål.

– Mot og evne til å tørre å ta risiko.

– En god kommunikatør. Kunne koble, hente, matche, utnytte informasjonen i kommunikasjonssammenheng.

– Interaktiv.

De konstante avbrytelsene og vindmølle-lederen

Skaper en arena for fellesskap. Bidrar til at folk er på samme sted til samme tid. Skape et lokale hvor det er godt å være, og selv være en del av det miljøet. Den lederen som trekker seg tilbake og lukker seg inn på et kontor. Rune Bjerke skrev en bra blogg om at det var de konstante avbrytelsene i hverdagen som var jobben hans. Det er jeg helt enig i.

Jeg tror personlig at ledere som har møtt litt motstand i privatlivet eller som har med seg litt bagasje, er godt rustet for lederoppgaven. Fordi de tror ikke at verden er svart-hvit. Hvis det finnes noen gode ord for det vi har snakket om er det jo endring, mangfold, utløse og se andre. For å evne det på en god måte så tror jeg at vindmølle-lederen, som har opplevd litt hard vind vil oppnå suksess. Det skaper energi når det blåser!

Reklamer

Legg gjerne igjen en kommentar:

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s