Ledelse

Virke-sjefens visjonære fremtidstanker!

Vibeke3 2013

Vibeke hevder å ikke være så flink til å se bakover. Det kommer godt med, når hun i dette intervjuet presenterer sine fremoverlente tanker om fremtidens lederrolle.

Om Vibeke

Vibeke Hammer Madsen er Administrerende Direktør i Hovedorganisasjonen Virke. Vår grunntanke er at arbeidslivet virker bedre når arbeidsgiver og arbeidstaker går sammen om å skape verdier. Virke er en arbeidsgiverorganisasjon og i de arbeider med rammebetingelser for næringslivet, lønn og arbeidsvilkår. Virke representerer mer enn 19 000 virksomheter med mer enn 220 000 ansatte fra mange ulike bransjer.

Vibeke har nå vært i Virke i 12 år, selv om hun selv trodde det skulle bli med 10. Organisasjonen er en typisk kunnskapsbedrift, og som leder er hun både aktiv i indre tjeneste, men også veldig aktiv på utearenaen. Etter hvert som organisasjonen har vokst fra 9000 medlemsvirksomheter siden hun kom inn til nå 19 500 medlemsvirksomheter, som dekker store deler av norsk næringsliv, så er hennes lederrolle blitt mye mer rettet mot det å se fremover på hvordan Virke skal videreutvikles, jobbe med relasjonsbygging og påvirkning. Det er viktig med en god og tett relasjon med samarbeidspartnere, motparten – arbeidstakerorganisasjoner, myndigheter, media og de store ledere i næringslivet. Det opptat en stor del av Vibekes hverdag.

Akademisk bakgrunn og lederkarriere

Hennes akademiske bakgrunn er en treårig helsefaghøyskole der hun ble utdannet radiograf. På veien videre har hun gått livets skole. Hun har senere tatt noen fag innenfor personal og organisasjon.

Jeg har jo vært leder siden jeg fylte 30 år. Jeg bygget opp norsk radiograf forbund, samtidig som jeg var Produktsekretær i Agfa. Deretter var jeg i fem år organisasjon- og personalsjef i Kommunenes Sentralforbund. Før jeg da gikk videre til å være direktør i Statoil, hvor jeg etter hvert hadde ansvaret for stab og støttefunksjoner i Norden og deler av Baltikum og Polen. Til slutt ble jeg partner i PA-consulting og nå er jeg her. Så jeg har vært en leder i veldig mange år og har også utvist et stort engasjement for dette utenfor organisasjoner i form av styreverv.

Det nytter jaggu ikke å ligge etter

Jeg er en veldig nysgjerrig person og kan ikke gå glipp av noe. Jeg mener jo at dette også ligger i lederrollen og derfor syns jeg det er veldig spennende og teste meg selv på teknologi. Selv om jeg nå nærmer meg 60, så skal jeg jaggu meg ikke ligge noe etter, så jeg forsøker å følge veldig mye med. Jeg er aktiv på sosiale medier og jeg mener at det er viktig i lederrollen.

Den visjonære lederen med et vidsyn

Det er stor forskjell på det å være toppleder og  det å være mellomleder, men hvis jeg tenker på en toppleder så tror jeg det viktigste i fremtiden at en toppleder klarer å ha et vidsyn. Det å ta inn over seg hva som kommer til å være der framover, og ha en evne til å trekke i en retning mot fremtiden. Lederen må være den visjonære. Det blir viktig å forsøke å løfte virksomheten, så får vi heller ha andre ledere som tar veldig mye av den daglige driften. Det blir viktig å kunne engasjere og motivere medarbeidere i forhold til hvordan retningen vi ønsker å utvikle virksomheten. Vi må også få med oss styret på denne retningen, det blir viktig. For å mestre dette må du evne å ha et vidsyn.

Den allsidige mellomlederen

Det blir veldig viktig å klare å utvikle. Det å kunne kombinere utviklingen av medarbeidere med bruk av teknologi og se på smarte arbeidsprosesser. Hele tiden være veldig veldig hands on. Når jeg sier hands on, så mener jeg ikke at du skal gjøre alt ting selv, men jeg tror at en mellomleder må bry seg om og forstå detaljene for å klare å holde seg oppe. Mellomlederen må også forstå det store perspektivet for å klare å følge topplederen. Denne rollen blir nok enda mer kompleks og allsidig i fremtiden.

Nye organisasjon- og forretningsmodeller

Lederrollen er nok relativt konstant, men innholdet i den kan skifte vekting. Jeg tror jo at en del leder i mye større grad må forholde seg til mer globale løsninger i sin organisasjon. Det er ikke nødvendigvis slik at du har alle dine ansatte i din egen organisasjon, men dine ansatte kan finnes i andre organisasjoner. Vi ser oppvekst av ulike forretningsmodeller og organisasjonsmodeller allerede nå. En leder blir mer utfordret på hvordan være tilgjengelig, hvordan skal du utvikle en organisasjon som er mye mer spredt rundt både globalt og i ulike organisasjoner?

Driftslederen og utviklingslederen i skjønn forening

I den enorme mulighetsverden som er i bruk av ny teknologi, så tror jeg at en leder må i enda større grad stille krav til produktivitet i egen virksomhet for å klare konkurransen. Det betyr at du både må følge detaljer, produktivitet og arbeidsprosesser, samtidig som du faktisk må være med i å løfte virksomheten din fremover. Så det er forene to tunge ting i en blir viktig. Tidligere snakket du om at du enten var en driftsleder eller en utviklingsleder. Jeg tror at fremtiden må være at du faktisk må evne ha mye mer i deg selv for at du skal utvikle virksomheten. Ikke bare den ene eller den andre. Ting vil gå så fort, at hvis ikke du følger med på den indre tjeneste så vel som den ytre så lykkes ikke virksomheten.

En vanskeligere fremtid?

Om det blir vanskeligere å være leder i fremtiden er ikke lett å svare på. Vanskeligere er et vanskelig ord, fordi jeg tror at i alle utviklingsfaser du går inn i, så er det vanskelig. Vi vil ha så mye tilgjengelig kunnskap både om kunder, leverandører og markedet at det å klare å anvende den riktige kunnskap i utviklingen av virksomheten tror jeg vil bli vanskeligere. Det er spennende med utfordringer, men det er også mer krevende fordi du skal ha med deg medarbeiderne dine også på dette.

Globalisering vs. proteksjonisme

Globaliseringen ser vi tydelig allerede i dag. De ledere som ikke klarer å forholde seg til globalisering, de har ikke sjans i fremtiden. Det kommer bare til å øke, og landegrensene blir på mange måter utvisket. Samtidig tror jeg proteksjonisme, selv om vi ikke ønsker det, også vil vokse. Det gjør at proteksjonistiske elementet vil være der som en motvekt. Hvis vi ser på norske ledere, så vil vi nok etterhvert se en enda større konflikt mellom globalisering og proteksjonisme. Hvis du bare tar fisk og landbruk, så ser du hvor viktig sjømat og fisk er for Norge. Det er veldig viktig at de har tilgang til hele verdensmarkedet, samtidig som Norge skal være proteksjonistiske på landbruksvarer som går den motsatt veien. Det er noe vi kommer til å bli utfordret på i fremtiden. Det kommer lederne våre til å merke, men det vil nok bli en mer og mer politisert beslutning.

Middelmådighet lykkes ikke

Vi ser i dag et høyere og høyere krav til formal kompetanse. Vel så viktig vil relasjonskompetanse, sosial kompetanse og internasjonal kompetanse bli i fremtiden. Det må bare mye mer på plass. Det nytter ikke å være middelmådig verken innen formalkompetanse eller det jeg kaller relasjons- og sosial-kompetanse. Ofte snakker vi om at vi må bli mye bedre på realkompetanse, så glemmer vi faktisk kompetanse på relasjon og for eksempel sosial entreprenørskapskompetanse. Den må være med inn i fremtiden. De virksomheten som klarer å ta det kompetanseløftet der, vil lykkes. Middelmådighet lykkes ikke.

Gi dine medarbeidere personlig merkevarebygging

I samfunnet i dag ser vi på mange måter  en økende grad av individualisering. Mang er opptatt av egen utvikling, men så ser vi jo veldig mange ønsker å høre til et fellesskap. Men man velger selv i veldig stor grad hvilket felleskap man ønsker å tilhøre. Jeg tror vi kommer til å se at enda flere vandrer mellom ulike fellesskap om vi ikke ser verdi ett sted går vi videre for å finne det fellesskapet der vi ser verdi. Her ser vi en individualisme men i et form for fellesskap. Alle vil gjerne høre til noe.  De lederne som fremover klarer å bygge personlig merkevare hos sin medarbeidere, samtidig å ha et veldig godt og utviklende arbeidsmiljø, tror jeg kommer til lykkes. Personlig merkevarebygging må flere ledere absolutt få et forhold til og kunne gi sine medarbeidere. Med det mener jeg at du må være villig til å bygge ”champions”, og at også din medarbeider får lov til å være dyktig både innad og uttad. Vi må få lov å være flinke og si at vi er flinke. Da bygger du personlig merkevare.

Generasjonsforskjeller viskes ut

Når vi ser tilbake så har generasjonene vært ganske så forskjellige. Hvis jeg tenker på mine foreldre så opplever jeg en veldig stor forskjell til meg. Jeg tror at allikevel at det å lede generasjone vil smelte mye mer i hverandre i fremtiden. Forskjellen på alder og kjønn blir ikke så stor fremover. Jeg tror det blir andre forhold som blir mye større. Som for eksempel fattig og rik, og kunnskap og ikke kunnskap.

Ikke inkluder med det norske, men med mange nasjonaliteter

Det vil bli et større mangfold blant fremtidens arbeidstakere, også ledere. Det har jo noe med raushet og evnen til å inkludere å gjøre. Det må jo bare skje. Makter du ikke å utnytte dette mangfoldet som leder, så vil du heller aldri lykkes. Mangfoldet er der ute og det må du som leder møte. Jeg tenker litt på noen av våre virksomheter som har mer enn 40 nasjonaliteter for eksempel. Det er klart at man på en måte bygger en raushet, men det kan også bygge skiller. Om vi opplever ulike grupperinger på arbeidsplassen, hva vil det være? Det tror jeg kanskje ikke vi ser helt enda. Det er flere som nå snakker om at det ikke dreier seg om hvordan vi skal inkludere for eksempel ulike nasjonaliteter med det norske, men det er hvordan man inkludere og samhandler med mange nasjonaliteter.

Jeg er ikke sikker på om vi kommer til å se så veldig mye endring i framtiden når det gjelder mangfoldet som når toppen. Det tar dessverre tid tror jeg. Det kommer til å vokse fram noe, men så finnes jo mangfold i mange dimensjoner. Det er jo ikke bare nasjonaliteter, men også utfordringer i forhold til ulike religioner og kultur.

Innflytelsesbildet er snudd

Vi ser allerede at arbeidstakerne har mer og mer innflytelse. Den innflytelsen tror jeg bare vil øke, det må vi bare innse. Her er jeg i en debatt med arbeidstakerorganisasjonene som opplever at arbeidsgivere er noen rå kyniske mennesker som misbruker arbeidstakerne. Jeg kjenner meg ikke igjen i det bildet. Noen vil det nok dessverre alltid være. Det finnes alltid ytterpunkter. Men i det store monn som opplever jeg nå at bildet allerede er snudd. Det er arbeidstakeren som har mulighet til å ha mye større innflytelse og det er henger sammen med den økte individualiseringen også.

I dag vil en arbeidstaker velge arbeidsplassen. Du vil jobbe der du selv føler du finner mening. Og du vil klare å kombinere jobb, fritid og familie. Dette er krav som stilles til arbeidsgiverne og det kommer bare til å fortsette. Ikke minst, i forhold til å ha muligheten til å i en periode jobbe her, og så kanskje ut i en ideell virksomhet, for så å komme tilbake igjen. Kravene fra en kunnskapsmedarbeider i fremtiden kommer bare til å øke. Det er bra for entreprenørskap og gründerskap.

Vi må høre på hva arbeidstakerne ønsker

For å klare å kombinere fremtidens krav fra arbeidstakere blir vi nødt til å se på mer flekisibilitet i arbeidsordninger. Vi er nok ganske kravstor til oss selv. Vi skal være god hjemme, på fritid, man skal ha mange venner og man skal være kjempegod på jobb. Helst skal vi også ha hatt et ideelt oppdrag på CV`en også. Da må man ha fleksibilitet. Det utfordrer faktisk Norge. Hvordan Norge har bygd opp våre lover og regler. Og vi ser jo diskusjoner rundt arbeidsmiljøloven nå. Naturligvis skal vi ha beskyttelse for arbeidstakerne, men vi må jo høre på hva arbeidstakerne ønsker også.

Her snakker vi stor fleksiblitet. Det er også snakk om fleksibilitet som forbruker og kunde. Det å kunne ha fleksibilitet i forhold til hvilken vare man ønsker å kjøpe. Hvis ikke varen er tilgjengelig så går kunden andre plasser. Det har noe med at hele samfunnet vil ha stor fleksibilitet både som kunde, forbruker, bruker og ansatt. Det går ikke helt sammen alltid. Jeg tror det er mulig. Men da må vi også ha lover og regler som gir den muligheten.

Økt behov for selvrealisering går på det å kunne føle at man lykkes både på hjemmebane og at man gjør noe med mening i livet. Der tror jeg at det kommer til å måtte være diskusjoner på arbeidsplassen mellom ledere i forhold til hvordan du skal utvikle din virksomhet. Fordi du skal som leder også skal levere til eiere og til et marked. Det må balanseres med det du skal gi i den andre enden. Det er en dimensjon som blir utfordrende for lederne framover. En leder ønsker jo også en egen selvrealisering.

Vi må snakke om rett prestasjonskultur

Jeg er genuint opptatt av presentasjonskultur. Jeg har vært i debatter der jeg har blitt utfordret på det. For meg er prestasjonskultur å utvikle et godt lederskap. For prestasjonskultur er jo ikke nødvendigvis at man alltid skal gi i kroner og øre maksimalt. Du må jobbe med ulike grupper mennesker og hva er det som fremmer deres prestasjonskultur? For noen er det å komme først over målstreken, for andre er det rett og slett å levere et enormt godt håndverk. Det å jobbe med hva er rett prestasjonskultur, det blir viktig. Ikke for en enkelt bedrift engang, men for grupper i bedriften, og bruke ditt lederskap til å utvikle det. Det er fremtiden, fordi middelmådighet holder ikke mål.

Prestasjonskontrakter og tydelig målstyring

Det viktigste for organisatoriske resultater i fremtiden er faktisk å kunne kjenne dine medarbeidere. Ikke bare det, du må også kjenne dine eiere og styret. Hva de krever av deg. Også må du forstå hvordan du skal klare å drive det igjennom egen organisasjon. Jeg erkjenner at det ikke er alle som blir trigget av de får prestasjonsbasert lønn. En lav grunnlønn og høy bonus kan for noen være ødeleggende. Uavhengig av dette, mener jeg at vi må være veldig tydelige på å ha prestasjonskontrakter med våre ansatte. Prestasjonskontrakt bygger på at du har en tydelig målstyring i virksomheten din. Alt kan målstyres. Enten har man gjort det eller så har man ikke gjort det. Ja eller nei – det er målstyring. Det kan du bygge opp i en organisasjon. Det er viktig at vi som ledere er tydelige på forventinger ovenfor medarbeidere og den medarbeideren må skjønne hva som er forventet. Være enig om det, og være enige hvordan dette skal måles og følges opp.

Tre viktige lederoppgaver for fremtiden

1: En viktig lederoppgave er å se hvilken retning virksomheten skal gå. Det blir viktig å forstå hele det eksterne bildet og jobbe aktivt med det.

2: Det andre er å sikre at du til en hver tid har rette medarbeidere med de rette atferdene, kunnskapene og kompetansen. Det er ikke bare ren kunnskap, men rett og slett erfaring og hvordan medarbeidere jobber sammen på en arbeidsplass for å få dette til.

3: Det tredje er hvordan du utvikler og bruker teknologi og systemer i virksomheten. Jeg mener at de tre tingene henger tett sammen. Det er ingen revolusjon, det er sagt i årtier. Det er bare innholdet i det som endres over tid. Det viktigste for meg som leder, er at jeg må forstå omverdenen, konkurransen og utviklingen. Det være seg den globale, den internasjonale, den norske og ditt eget marked. Det blir viktig å ha fakta på dette og ikke bare synse. Da må vi kunne gjøre gode analyser. Det er heller ikke slik at en leder skal gjøre alt sammen selv. Når det gjelder for eksempel det å ta i bruk ny teknologi, må en leder ville at bedriften skal være på topp i teknologi, og dermed rekruttere de rette folkene rundt som gjør at du får det til.

Omsetning av visjonære tanker til ord og handling

Den viktigste lederferdigheten etter mitt syn er å kunne omsette visjonære tanker til kommunikasjon og atferd som både styret og medarbeiderne dine skjønner. Jeg vil kalle det den konseptuelle egenskapen. Nemlig det å ha fremtidssynet. Allikvel hjelper det ikke med et fremtidssyn om du ikke klarer å få medarbeiderne dine med på det, styret med på det og ikke minst hjertene med på det. Den egenskapen tror jeg er enormt viktig. Så vil det selvfølgelig fortsatt være viktig å engasjere, motivere og stille krav til de som er rundt deg.

Om å ta hele rommet med storm

Vi må ha ledere som synes det er gøy å lede. Du skal genuint være en levende leder. Hvor du har den egenskapen at når du kommer inn i et rom, så tar du hele rommet. Du evner å kommunisere dine forventninger og krav tydelig til omgivelsene, slik at det faktisk skjer. For å kunne lede gjennom andre, må du ha evnen til å være en god formidler, det blir en viktig egenskap ved fremtidens ledere.

To viktige faktorer for fremtiden innovasjon og entreprenørskap

Innovasjon og entreprenørskap dreier seg for meg om å hele tiden vite hvordan du skal utvikle virksomheten og hvordan du kan bidra til at virksomheten din kan utvikle en bransje gjennom et samfunn. Det er to ting som blir viktig her.

1: Det ene er å hele tiden tenke på at vi har et liv i bedriften som gjør at vi stimulerer til å fange opp de gode ideene og løfter disse frem. Jeg er veldig opptatt av å ha ledere som ikke bare motiverer våre medarbeidere, men også til å tørre å tenke nytt. Jeg tror ikke vi vil få mange nye idèer om vi ikke tør å bruke tid på å tenke på dem. For meg som leder så handler det om å være skikkelig nysgjerrig. Du må følge med på hva som skjer sånn at du har den entreprenørrollen i deg selv. Du må følge meg på hva som skjer der ute, bli inspirert av det og ta det til din egen virksomhet. Jeg mener da å utvikle entreprenørskapskulturen i bedriften.

2: Det andre som jeg mener blir viktig, er  å heie på andre entreprenører og grundere. Det blir viktig for Norge framover. Jeg mener jo at mange flere toppledere og ledere i Norge i dag burde være mye mer støttende til nye ideer. Litt gale ideer. Det er der det ligger, noe uforløst.

Hvilke refleksjoner gjør du deg rundt fremtidens lederrolle?

Advertisements

Legg gjerne igjen en kommentar:

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s