Ledelse

Mellomlederens ulike roller og utfordringer i et endringsperspektiv – Del 2/2.

Leader

Her kommer fortsettelsen fra forrige ukes innlegg «Mellomlederens ulike roller og utfordringer i et endringsperspektiv – del 1/2».

Her får du den siste delen i serien og får endelig vite om det faktisk er mulig å kombinere de 2 ulike rollene som administrator og leder eller ikke, og hva skal til for å oppnå vellykkede endringsprosesser.

Rollene kan kombineres

Vi har nå stadfestet at det tiden til en leder er knapp, og det kan fort bli en rolle der  man løper rundt og slukker ”branner”. Dette går utovet tiden som også kunne vært brukt på ledelse og det å gi retning. Det store spørsmålet her blir da om man som Kotter (1988) mener, kan kombinere administrasjon og ledelse. Som mellomleder er man ofte nødt til å kunne beherske rollen som administrator, men jeg mener også at mange ledere burde utføre mer ledelse i hverdagen enn det man gjør i dag. Gjennom ledelse motiverer man sine medarbeidere, delegerer arbeid og skaper resultater gjennom andre. Min mening er at mange ledere ser på dette som en mer tidkrevende oppgave enn å gjøre arbeidet selv. Derfor velger nok mange ledere selv å administrere, istedenfor å uttøve ledelse og delegere arbeid til sine medarbeidere. Delegering gir arbeidsglede. En leder skal ikke gjøre alt selv, men sørge for å utvikle, veilede og støtte sitt team til å oppnå organisasjonens målsettinger i fellesskap.

«Er det egentlig så merkelig at god ledelse krever ekstra fokus på ledelse?» – Click to Tweet

Rollene kan ikke kombineres

Zaleznik (1977) hevder i motsetning til Kotter (1988) at disse to ulike rollene ikke kan kombineres, da det er så totalt forskjellige og motstridende roller at det krever ulike personer for å utføre de ulike rollene. Zaleznik kan hevdes å glorifisere påvirkningen en enkelt person som leder kan ha på organisasjonen. Jeg tror allikevel at det kan være noe i dette med at det kan være vanskelig å kombinere disse ulike rollene. Som nevnt tidligere vil ofte administratorrollen ta litt overhånd og ledelse blir fort glemt. Hadde man derimot fokusert omvendt, ville administratorrollen kunne blitt delegert til medarbeidere og man ville selv som mellomleder fått mer tid til ledelse. Det kan derfor undres på hvorfor man ikke tar dette steget, og om det er et steg som må tas av hele organisasjonen, eller om hver enkelt leder kan få til dette selv. Min erfaring er at man på lang sikt er best tjent med å fokusere på ledelse, som det å utforme langsiktige visjoner, legge opp retning, utvikle team, inspirere, motivere og være med på å fremme og drive endringsprosesser. De aller fleste virksomheters hovdemålsettingen vil være økt lønnsomhet. For å kunne ha en god utvikling og langsiktig lønnsomhet vil det være viktig å fokusere på langsiktig planlegging og strategier. Man bør her da fokusere mer på ledelse også på mellomledernivå for å kunne oppnå dette.

«Er adminstrasjon og ledelse så ulike roller at de absolutt ikke lar seg kombinere?» – Click to Tweet

Vellykkede endringer

Scott og Jaffee (1989) tar for seg en endring med fire ulike faser. Ut i fra dette forløpet som er beskrevet for plutselig endringer, kan man trekke slutninger om hva som skal til for å få til gode endringsprosesser. En endring vil gjerne skap motstand og usikkerhet. Nøkkelen her vil da være god planlegging og langsiktighet, slik at de som berøres av endringen oppfatter beslutningen som godt gjennomtenkt. Det vil også ta tid å venne seg til endringer, så en godt planlagt prosess vil sørge for at alle involverte er godt forberedt på at en endring vil skje. Av egen erfaring har jeg sett at de mest vellykkede endringene, er de som er planlagt i god tid, der alle er godt informert og man får tid til selv å komme til en erkjennelse av behov for endring. Dette støttes godt opp av Ulrich (1997) sine syv kriterier for en vellykket endring. For å komme dit hen at man planlegger endringer i god tid og at man har et langsiktig perspektiv, er man avhengig av ledere som tenker ledelse. Med en administrator som opererer fra dag til dag vil dette være vanskelig. Dagen samfunn er i stor grad preget av stadige endringer i et høyt tempo, der få er involverte og informerte før endringen trer i kraft. Ser man på kriteriene for en vellykket endring, ser man at det er viktig at det brukes god tid på nettopp dette. Dette for å skape forankring for endringen og et felles erkjent behov for endring, Det er ikke gjort på kort tid, spesielt ikke ved store endringer. I og med at alle endringer oppfattes subjektivt, kan en liten endring oppfattes som stor for noen. Derfor mener jeg det er viktig å bruke tid på en god planlegging av endring uansett størrelse. Dette for å få implementert en endring på en så god måte som mulig. Det man kan oppleve ved raske og dårlige planlagte endringer er sterk motstand mot endring, Ut i fra egen erfaring mener jeg at det krever mye mer av en leder å rette opp i en dårlig utført endringsprosess, enn det tar å planlegge en god endring fra begynnelsen av. Derfor tror jeg ingen ledere i det lange løp, ikke har tid til å planlegge endringsprosesser godt. Dette vil man har mye igjen for i ettertid. Det er dessverre slik at en stor andel av endringer som foretas i dagens bedrifter, ikke er vellykkede. Noe av grunnen er nok nettopp at mange ledere ikke føler de har tid og ressurser nok i hverdagen til å drive langsiktig planlegging. Dette er oppgaver som tar lang tid og ikke gir umiddelbare resultater. Det kan derfor virke som om ledere tenderer til å fokusere på kortsiktig planlegging og utføring av oppgaver som gir raske resultater.

«En vellykket endring krever ledere som tenker ledelse!» – Click to tweet

Øvelse gjør mester

Kotter (1988) eller Zelzner (1977) har to ulike syn på om det er mulig å kombinere rollene som administrator og det å drive ledelse. I mange store virksomheter er ledere dyktig spesialister, som har blitt forfremmet fordi de har gjort en utmerket jobb som spesialist. De er da veldig faglig dyktig, men gjerne liten eller ingen erfaring fra ledelse. Derfor holder man seg gjerne til det trygge og vante og glir inn i en rolle som administrator. Her føler man seg gjerne trygg og det er oppgaver man er dyktig på å utføre. Mange har nok derfor en stor jobb foran seg når det gjelder utvikling av ledere som skal lede og ikke kun administrere. Jeg er sterkt overbevist om at en god leder bør ha en kompetanse basert på både teori og erfaring. Det vil derfor bli organisasjonens oppgave å drive ledertrening og se behovet for dette. Zelzner (1977) sin teori om at de to ulike rollene ikke kan kombineres tror jeg fort vil falle igjennom i en moderne organisasjon, der det kreves at man kan benytte begge rollene i sitt arbeid som mellomleder. Jeg tror allikevel det kunne vært en bedre fordeling mellom det å være leder og det å være administrator. Spørsmålet er om disse to ulike rollene kan kombineres, eller om man bør fokusere på den rollen man mener er viktigst for å oppnå organisasjonen sentrale målsettinger. Ut i fra egen erfaring mener jeg at gode ledere evner å kombinere begge roller, men at man vil ha god nytte av å fokusere mer på ledelse for å oppnå de målsettinger som er satt.

«Administratorrollen nærer seg selv, mens ledelse må øves på» – Click to Tweet

En liten konklusjon

Hensikten med disse to innleggene var å ta for seg utfordringene til mellomledere og hva dette har å si for vellykkede endringsprosesser. Jeg har valgt å fokusere på motsetningene mellom administrasjon og ledelse, og hvordan dette påvirker endringsprosesser. Konklusjonen på dette ut i fra egen erfaring, er at det fokuseres for mye på lederes evne til å drive med administrasjon og for lite på det å drive ledelse. Her kan man kanskje si seg enig Zaleznik (1977) sin utrykte bekymring for at administrasjonskulturen er i ferd med å overta. Mange ledere vil her oppleve en rollekonflikt, og fokusere på det som er enklest å utføre. I dette tilfellet blir det å drive med administrasjon. Vi lever i et samfunn som stadig er i utvikling og endring. Gode endringsprosesser er avhengig av god langsiktig planlegging, og dette er igjen avhengig av ledere som uttøver ledelse. Min mening er derfor at en vil ha mye igjen for å legge til rette for aktiv utøving av ledelse. Dette vil kreve en endring i organisasjonens og lederes måte å jobbe på, og som alle andre vellykkede endringer bør dette forankres hos alle i organisasjonen for å bli vellykket. Ved å legge til rette for ledelse mener jeg at man lettere vil kunne oppnå organisasjonens sentrale målsettinger og langsiktige mål om økt lønnsomhet i fremtiden. Nøkkelen her vil være å tenke langsiktig, da dette er en endring som vil ta tid. Dette tror jeg vil bidra til at flere virksomheter også vil oppleve suksess langt inn i fremtiden.

«Tror du at administrasjonskulturen fortsatt er i ferd med å overta?» – Click to Tweet

 

Advertisements

1 reply »

Legg gjerne igjen en kommentar:

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s